A j\u00e1 cl\u00e1ssica met\u00e1fora do \u201ccisne negro\u201d de Nassim Taleb tem a persist\u00eancia pr\u00f3pria dos conceitos que aliam criatividade e agudez anal\u00edtica para explicar fen\u00f4menos relevantes. Eventos imprevis\u00edveis de impactos disruptivos s\u00e3o inexor\u00e1veis e provocam crises de grandes propor\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
Em obra subsequente, que traz o n\u00e3o menos potente conceito do \u201cantifragil\u201d, o mesmo Taleb trata de sistemas que n\u00e3o apenas resistem a volatilidades, mas que sobretudo se fortalecem nesses cen\u00e1rios. Diante da impossibilidade de se evitar os \u201ccisnes negros\u201d, uma boa estrat\u00e9gia seria a constru\u00e7\u00e3o de sistemas que se fortale\u00e7am com as crises.<\/p>\n
O conceito de \u201cantifragil\u201d \u00e9 reservado a sistemas com caracter\u00edsticas muito peculiares, n\u00e3o facilmente replic\u00e1veis nos modelos de neg\u00f3cio e de gest\u00e3o da maioria das companhias. Tamb\u00e9m a pr\u00f3pria caracteriza\u00e7\u00e3o da pandemia da Covid-19 como um t\u00edpico \u201ccisne negro\u201d \u00e9 discut\u00edvel.<\/p>\n
Sem preju\u00edzo, a an\u00e1lise desenvolvida por Taleb constitui uma refer\u00eancia interessante para as companhias repensarem como lidam com suas crises. E a experi\u00eancia da Covid-19 cria um cen\u00e1rio inusitado de anormalidades que aumenta a probabilidade do surgimento de crises. Portanto, o momento \u00e9 oportuno para se pensar a respeito.<\/p>\n
Bons sistemas de gest\u00e3o de crises empresariais devem ser constru\u00eddos sobre alguns alicerces principais, que ser\u00e3o determinantes para a sua efic\u00e1cia.<\/p>\n
Um primeiro alicerce \u00e9 o envolvimento ativo do primeiro escal\u00e3o de executivos e do conselho de administra\u00e7\u00e3o. Em crises graves, o comando do processo e as decis\u00f5es dever\u00e3o ser da diretoria executiva da companhia, em muitos casos com a participa\u00e7\u00e3o, monitoramento ou mesmo condu\u00e7\u00e3o do pr\u00f3prio conselho de administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Al\u00e9m disso, \u00e9 fundamental se estabelecer um tone at the top que conduza \u00e0 cria\u00e7\u00e3o de uma cultura para lidar com crises. Na press\u00e3o dos acontecimentos, as decis\u00f5es ser\u00e3o tomadas sem o tempo de an\u00e1lise das condi\u00e7\u00f5es normais. Nesses contextos, as pessoas tendem a agir com base em impulsos, condicionamentos e emo\u00e7\u00f5es, da\u00ed por que precisam estar muito bem treinadas.<\/p>\n
O treinamento adequado constitui um segundo alicerce de um bom sistema de gerenciamento de crises. Para al\u00e9m de aptid\u00f5es, criatividade e desenvoltura pessoal, a gest\u00e3o de crises \u00e9 essencialmente uma atividade de gest\u00e3o de processos, que depende de muita organiza\u00e7\u00e3o e coordena\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
\u00c9 recomend\u00e1vel a constitui\u00e7\u00e3o de comit\u00eas de crise ad hoc. Tipicamente, os comit\u00eas ser\u00e3o coordenados por um executivo da linha de gest\u00e3o, com a presen\u00e7a de executivos das \u00e1reas de apoio (sendo mandat\u00f3rias as \u00e1reas de comunica\u00e7\u00e3o, financeira, jur\u00eddica, rela\u00e7\u00f5es governamentais e recursos humanos). Apenas a exposi\u00e7\u00e3o cont\u00ednua a cen\u00e1rios realistas poder\u00e1 capacitar profissionais t\u00e3o diversos a atuarem com efici\u00eancia nesses contextos.<\/p>\n
Um terceiro alicerce importante \u00e9 o estabelecimento de uma governan\u00e7a que se aproxime da maneira como cada companhia se organiza. A simples importa\u00e7\u00e3o de modelos pr\u00e9-definidos n\u00e3o \u00e9 a melhor solu\u00e7\u00e3o. Quanto mais os respons\u00e1veis pela gest\u00e3o do neg\u00f3cio se envolverem diretamente, melhores tendem a ser os resultados.<\/p>\n
Uma ressalva importante a essa regra se aplica aos casos em que se identifique o risco de comportamentos tendentes \u00e0 autopreserva\u00e7\u00e3o, que podem levar a situa\u00e7\u00f5es de conflito de interesses. Tamb\u00e9m merece aten\u00e7\u00e3o as situa\u00e7\u00f5es em que, pela proximidade com o assunto, a pessoa se encontre abalada emocionalmente, com sua capacidade de julgamento comprometida.<\/p>\n
Por fim, o envolvimento de assessores externos especializados \u00e9 tamb\u00e9m um alicerce fundamental. As crises exigem o emprego de recursos superiores aos necess\u00e1rios para as atividades normais, de forma transit\u00f3ria, e com escopo e natureza bem definidos. Com essas caracter\u00edsticas, s\u00e3o situa\u00e7\u00f5es mais bem atendidas pela mobiliza\u00e7\u00e3o de recursos externos. Treinamentos n\u00e3o substituem a experi\u00eancia espec\u00edfica de firmas e profissionais especializados.<\/p>\n
Com a implementa\u00e7\u00e3o desses alicerces, as companhias conseguir\u00e3o debelar os sintomas da crise e voltar \u00e0 normalidade mais rapidamente e com um menor custo. Entretanto, a quest\u00e3o que se coloca \u00e9 como as companhias podem usar as crises para buscar modelos de gest\u00e3o e de neg\u00f3cio mais \u201cantifrageis\u201d, que se beneficiem com as volatilidades futuras.<\/p>\n
Aqui o objetivo ser\u00e1 identificar as caracter\u00edsticas estruturais que fragilizam o neg\u00f3cio. Esse tipo de an\u00e1lise, em meio ao caos e urg\u00eancia, quase sempre escapa \u00e0s companhias, mesmo porque geralmente n\u00e3o fazem parte das cartilhas de gest\u00e3o de crises. \u00c9 necess\u00e1rio que essas cartilhas incorporem esta dimens\u00e3o, ao lado das atividades tradicionais de combate \u00e0 crise em si.<\/p>\n
Isso pode ser alcan\u00e7ado, por exemplo, por meio da participa\u00e7\u00e3o de executivos de planejamento estrat\u00e9gico nas reuni\u00f5es do comit\u00ea de crise. Ou mesmo incumbindo executivos das demais \u00e1reas envolvidas com a fun\u00e7\u00e3o prec\u00edpua de olhar o neg\u00f3cio no longo prazo. H\u00e1 m\u00faltiplas formas de se fazer, cuja efic\u00e1cia depender\u00e1 da maneira como a companhia \u00e9 organizada, tipo da crise etc.<\/p>\n
Um exemplo vivido de perto e executado na crise da Opera\u00e7\u00e3o Lava Jato ilustra bem o ponto. Como se sabe, para algumas companhias a Lava Jato representou uma crise de natureza reputacional de enormes propor\u00e7\u00f5es. Originou-se da pr\u00e1tica de atos de corrup\u00e7\u00e3o, mas foi severamente agravada pela inexist\u00eancia de programas de compliance adequados nessas companhias.<\/p>\n
Nesse passo, a implementa\u00e7\u00e3o de sofisticados programas de compliance, juntamente com medidas de aprimoramento da governan\u00e7a corporativa, se revelaram uma estrat\u00e9gica tipicamente \u201cantifragil\u201d adotada pelas companhias. Com essas medidas, a volatilidade trazida pelos novos padr\u00f5es inaugurados no esteio da edi\u00e7\u00e3o da Lei 12.846\/13 (anticorrup\u00e7\u00e3o), deixou de constituir amea\u00e7a e passou a representar oportunidade de cria\u00e7\u00e3o de valor.<\/p>\n
Ao inv\u00e9s de resistir e reagir, foi fundamental a percep\u00e7\u00e3o pelas companhias de que a decis\u00e3o \u201cantifragil\u201d nesses momentos consiste em aprender com o fracasso e reinventar rapidamente com base na experi\u00eancia vivida. No futuro, den\u00fancias de corrup\u00e7\u00e3o poder\u00e3o ser recebidas e processadas articuladamente, reduzindo desvios e inefici\u00eancias internas, refor\u00e7ando os la\u00e7os de coopera\u00e7\u00e3o com autoridades e a rela\u00e7\u00e3o com os principais stakeholders, com valioso ganho reputacional para a companhia. A volatilidade que seria um problema no sistema anterior (fr\u00e1gil), se tornou uma vantagem ap\u00f3s os ajustes no sistema (\u201cantifragil\u201d).<\/p>\n
Adicionalmente, as mudan\u00e7as foram efetuadas ainda no curso das investiga\u00e7\u00f5es internas, o que possibilitou \u00e0s companhias colherem resultados positivos tang\u00edveis j\u00e1 nas negocia\u00e7\u00f5es dos acordos de leni\u00eancia, refletidos nos chamados \u201ccr\u00e9ditos de colabora\u00e7\u00e3o\u201d. Este \u00e9 outro t\u00edpico exemplo de um sistema se beneficiando da volatilidade.<\/p>\n
N\u00e3o \u00e9 recomend\u00e1vel deixar a atividade de coleta de informa\u00e7\u00f5es, an\u00e1lise e ado\u00e7\u00e3o de medidas para depois da desmobiliza\u00e7\u00e3o do comit\u00ea de crise. Muitas informa\u00e7\u00f5es se perder\u00e3o ou ser\u00e3o simplesmente contaminadas pelas irracionalidades cognitivas sempre presentes no comportamento humano. N\u00e3o menos prov\u00e1vel \u00e9 que, com o retorno \u00e0 normalidade, a atividade se perca frente \u00e0s outras prioridades do neg\u00f3cio.<\/p>\n
Seja qual for o instrumento utilizado, o mais relevante \u00e9 que a crise n\u00e3o seja encarada apenas como uma anormalidade a ser combatida com o refor\u00e7o e aprimoramento dos modelos de neg\u00f3cio e de gest\u00e3o existentes (resili\u00eancia). Acreditando no senso comum de que toda crise \u00e9 tamb\u00e9m uma oportunidade, os sistemas de gest\u00e3o devem ser adaptados para buscarem n\u00e3o apenas resili\u00eancia, mas tamb\u00e9m para identificarem as oportunidades de constru\u00e7\u00e3o de modelos mais capazes de se beneficiarem da volatilidade futura (\u201cantifragil\u201d).<\/p>\n